افزایش بهره وری کار تیمی در تیم های عظیمچگونه می توان بهره وری کار تیمی در تیم های عظیم را افزایش داد

به گزارش جاذبه های چارگون، چگونه می توان بهره وری کار تیمی در تیم های عظیم را افزایش داد

تیم های امروز با تیم های گذشته متفاوت هستند؛ آنها بسیار متنوع تر ، پراکنده ، دیجیتالی و پویا هستند (با تغییرات مکرر در اعضا). اما در حالی که تیم ها با موانع جدیدی روبه رو هستند ، موفقیت آنها هنوز به مجموعه اصول کار تیمی بستگی دارد. مبانی کارایی تیم توسط J. Richard Hackman ، پیشرو در زمینه رفتار سازمانی که مطالعه در خصوص تیم ها را از دهه 1970 شروع کرد ، شناسایی شد. در بیش از 40 سال تحقیق ، وی یک بینش اساسی را فاش کرد؛ آنچه بیش از همه برای همکاری مهم است، شخصیت ها ، نگرش ها یا سبک های رفتاری اعضای تیم نیست. درعوض ، آنچه تیم ها بدان برای پیشرفت احتیاج دارند، بعضی از شرایط توانمندسازی است. ما در مطالعات خود دریافتیم که 3 شرط Hackman - شامل یک جهت قانع نماینده ، یک ساختار قوی و یک بستر حمایتی - همچنان برای موفقیت تیم بسیار مهم هستند. در واقع امروز این 3 احتیاجمندی بیش از هر زمان دیگری احتیاجمند توجه هستند. اما ما همچنین دیده ایم که تیم های مدرن در برابر دو مشکل آسیب پذیر هستند؛ ما در مقابل آنها و تفکر و اطلاعات ناقص. فائق آمدن بر این مسائل ، احتیاج به چهارمین شرط اساسی دارد؛ یک طرز فکر مشترک.راه چاره اصلی رهبران این است: اگرچه کار تیمی با چالش های پیچیده ای روبه رو هستند ، اما تعداد نسبتا کمی از عوامل تأثیر زیادی بر موفقیت آنها دارند. مدیران در صورت درک این فاکتورها می توانند به نتایج عظیم دست یابند و در راستای دستیابی به آنها تمرکز نمایند.

افزایش بهره وری کار تیمی در تیم های عظیمچگونه می توان بهره وری کار تیمی در تیم های عظیم را افزایش داد

شرایط توانمندسازی

بگذارید با جزئیات بیشتری به چگونگی ایجاد جوی بپردازیم که به تیم های متنوع ، پراکنده ، دیجیتالی و پویا یاری می نماید. دوست داریم این تیم ها را تیم های 4 بعدی بنامیم که عملکرد بسیار بالایی دارند.

راستا قانع نماینده

پایه و اساس هر تیم عظیمی راستای است که به اعضا انرژی می بخشد و آنها را درگیر می نماید. تیم ها نمی توانند الهام بگیرند اگر ندانند که به چه سویی در حرکت هستند و اهداف صریح و تعیینی نداشته باشند. این اهداف باید چالش برانگیز باشند (اهداف میانه انگیزاننده نیستند) اما آنقدر هم سخت نباشند که باعث دلسردی تیم شوند. اهداف باید مهم باشند تا افراد برای دستیابی به آنها توجه نمایند ، به خاطر اینکه آنها می خواهند پاداش های بیرونی کسب نمایند ، مانند معروف شدن ، پرداخت و ترفیع و یا پاداش های درونی ، مانند رضایت و احساس معنا.

در تیم های 4 بعدی ، جهت گیری بسیار مهم است، زیرا نظرات مختلف نسبت به یک هدف تعیین برای اعضای پراکنده با پیشینه های متفاوت بسیار طبیعی است. یک تیم بین المللی را که مورد مطالعه قرارگرفت، در نظر بگیرید. همه اعضا توافق کردند که خدمت به مشتری هدف آنهاست ، اما معنی آن در مکان های مختلف متفاوت بود. اعضای نروژ با ارائه محصول با بالاترین کیفیت ، بدون توجه به هزینه ، آن را معنا کردند. با این حال ، همکاران آنها در انگلستان احساس کردند که اگر مشتری نیاز به راه چارهی داشته باشد که تنها 75درصد صحیح باشد ، راه چاره دقیق تر بهتر به آن مشتری خدمت می نماید. حل این تنش به یک بحث صریح نیاز داشت تا در خصوص چگونگی تعریف اهداف به عنوان تیم ، به اجماع برسیم.

ساختار قوی

تیم ها به یک ترکیب درست و تعداد مناسبی از اعضا ، وظایف و فرآیندهای بهینه طراحی شده و هنجارهایی که رفتارهای مخرب را متوقف نموده و پویایی مثبتی را ایجاد می نماید ، نیاز دارند.

تیم هایی که عملکرد خوبی دارند، شامل اعضایی هستند که توازنی از مهارت ها را دارند. لازم نیست هر فرد مهارت های فنی و اجتماعی فوق العاده ای داشته باشد ، اما در کل یک تیم باید سطح سالمی از هر دو نیاز را داشته باشد. تنوع در دانش، دیدگاه ها و چشم اندازها همچنین سن ، جنس و نژاد می تواند به تیم ها یاری کند تا خلاق تر باشند و از تفکر گروهی خودداری نمایند.

اعضای تیم با پیشینه های مختلف اغلب اهداف گروه را به گونه ای متفاوت تفسیر می نمایند و این مزیتی است که تیم های 4 بعدی اغلب از آن برخوردار هستند. در تحقیقاتی که در بانک جهانی انجام دادیم ، دریافتیم که تیم ها متشکل از ترکیب اعضای بین المللی و بومی هستند؛ یعنی افرادی که در کشورهای مختلف زندگی نموده اند و به چند زبان صحبت می نمایند و افرادی که ریشه های عمیقی در منطقه دارند. اعضای بین المللی، دانش فنی و مهارت و تخصصی را ارائه می نمایند که در بسیاری از شرایط نیاز آنها به وجود می آید ، در حالی که افراد بومی دانش و بینش ملی به سیاست ، فرهنگ و سلایق آن منطقه را می آورند. در یکی از تیم های بانک ، این ترکیب برای موفقیت پروژه ارتقای زاغه شهری در غرب آفریقا بسیار مهم و مفید واقع شد. یک عضو بومی عنوان نمود: یک طرح خرد برای یاری به ساکنان برای پرداخت خدمات جدید آب و فاضلاب توسط تیم برنامه ریزی شده بود ، در همین حال، یک عضو بین المللی تیم اطلاعات ارزشمندی را در خصوص مسائل پیش آمده در کوشش برای اجرای چنین برنامه هایی در کشورهای دیگر به اشتراک گذاشت. تیم با در نظر دریافت هر دو دیدگاه ، طرح بهتر و پایدار تری برای پروژه خود ارائه کرد.

مطمئنا افزودن اعضا یک راه برای اطمینان از این است که تیم مهارت و تنوع لازم را داشته باشد ، اما افزایش اندازه همراه با هزینه است. تیم های عظیم تر نسبت به ارتباط ضعیف ، چندگانگی و آزادی زیاد (به دلیل عدم پاسخگویی) آسیب پذیر تر هستند. در جلسات اجرایی که برگزار می کنیم، غالبا می شنویم که مدیران از اینکه کارشناسان بین المللی جذب می شوند و اعضای بیشتری برای افزایش خرید از مکان های مختلف ، بخش ها یا عملنمودهای مختلف ، استخدام می شوند که باعث عظیم شدن تیم می گردد، ناراحت هستند. رهبران تیم باید هوشیار باشند که فقط در صورت لزوم نسبت به اضافه کردن اعضا اقدام نمایند. هدف باید این باشد که حداقل افراد جذب شوند و نه بیشتر. مدیری به ما گفت که هر وقت درخواست اضافه کردن یک عضو تیم را دریافت می نماید ، از او می پرسد که این شخص چه ارزش خاصی را برای این گروه به ارمغان می آورد و در مواردی که ظرفیت تیم تکمیل باشد، کدام عضو فعلی تیم را ترک خواهد نمود.

تکالیف تیمی باید با توجه برابر طراحی شوند. همه کارها نباید خلاقانه یا الهام بخش باشد. بسیاری از آنها نیاز به کار زیاد دارند، اما رهبران می توانند با اطمینان از اینکه تیم مسئولیت انجام قسمتی از کار را از ابتدا تا خاتمه را بر عهده دارد ، وظایف را انگیزاننده تر نمایند و اعضای تیم در مدیریت آن کار استقلال خواهند داشت و تیم بازخورد عملکرد را دریافت کند.با داشتن تیم های 4 بعدی ، افراد در مناطق مختلف غالبا اجزای مختلف یک وظیفه را آنالیز می نمایند که باعث ایجاد چالش هایی می گردد. یک تیم طراحی نرم افزار مستقر در سانتا کلارا کالیفرنیا را در نظر بگیرید که کد را به همتایان خود در بنگلور هند ارسال می نماید تا در عرض یک شب مورد آنالیز قرار دهند. چنین مدل توسعه 24/7 رایج است زیرا شرکت ها به دنبال استفاده از اختلاف زمانی منطقه به نفع خود هستند. اما در یکی از چنین تیم هایی که با آنها صحبت کردیم ، تقسیم کار باعث ضعف انگیزه بود ، زیرا اعضای تیم هند حس ضعیفی نسبت به عملکرد داشتند و کنترل کمی بر انجام عمل و چگونگی انجام آن داشتند. علاوه بر این ، توسعه دهندگان در بنگلور فقط در صورت نامناسب بودن کدها، بازخورد می دریافتد. بازآفرینی کار به معنی واگذاری مالکیت کامل یک ماژول ، به طور چشمگیری انگیزه و اشتیاق این تیم را افزایش داد و کیفیت ، کمیت و کارایی کار را بهبود بخشید.پویایی مخرب نیز می تواند کوشش های مشترک را تضعیف کند. همه ما اعضای بعضی از تیم ها را دیده ایم که از ارائه اطلاعات امتناع می نمایند ، افراد را تحت فشار قرار می دهند تا از آنها پیروی نمایند ، از مسئولیت پذیری اجتناب می نمایند، دیگران را سرزنش می نمایند و… تیم ها می توانند با ایجاد هنجارهای واضح ، اختلال در عملکرد را کاهش دهند، مانند قوانینی که تعدادی از کارهایی را که اعضا همواره باید انجام دهند، تعیین می نمایند (مانند ورود به موقع در جلسات و اعطای زمان کافی به همه برای صحبت کردن) و قوانینی که نباید انجام دهند (مانند قطع کردن صحبت کسی). القای چنین هنجارها به ویژه هنگامی اهمیت دارد که اعضای تیم از فرهنگ های مختلف ملی ، منطقه ای یا سازمانی باشند و ممکن است دیدگاه یکسانی نسبت به مسائل نداشته باشند، به عنوان مثال اهمیت وقت شناسی.

بستر حمایتی

حمایت مناسب شرط سوم برای اثربخشی تیم است. این بستر می تواند شامل حفظ سیستم پاداش باشد که باعث تقویت عملکرد خوب می گردد، یک سیستم اطلاعاتی کامل که اجازه دسترسی به داده های مورد نیاز کار را می دهد ، و یا یک سیستم آموزشی که آموزش خوب ارائه می نماید و در آخر تأمین منابع مورد نیاز برای انجام کار ، مانند بودجه و یاری های فناوری. در حالی که هیچ تیمی همواره به آنچه می خواهد، نمی رسد ، رهبران می توانند با صرف زمان لازم برای آماده سازی نکات لازم برای انجام کار از بروز خیلی از مسائل جلوگیری نمایند.

حصول اطمینان از یک بستر حمایتی اغلب برای تیم هایی که از لحاظ جغرافیایی غیرمتمرکز و از لحاظ دیجیتالی وابسته هستند ، سخت است ، زیرا ممکن است منابع در دسترس اعضا بسیار متفاوت باشد. تجربه جیم را در نظر بگیرید که رهبری تیم جدید فراوری محصول را در جنرال میلز بر عهده داشت که روی کالاهای مصرفی برای بازار مکزیک تمرکز داشت. در حالی که جیم در ایالات متحده مستقر بود ، در مینه سوتا ، بعضی از اعضای تیم وی در مینه سوتا در یک شرکت تابعه در مکزیک فعال بودند. تیم برای انجام وظایف از لحاظ زمان بندی بسیار مشکل داشت که باعث اصطکاک در کار می شد. اما وقتی جیم در فرصتی اعضای تیم مکزیکی خود را ملاقات کرد ، در مقایسه با کارمندان دفتر مرکزی، متوجه ضعف فناوری اطلاعات و همچنین سرمایه و کمبود نیرو در آنجا شد. در این ملاقات ، ناامیدی جیم به تحسین مبدل شد زیرا همکاران مکزیکی علی رغم کمبودها توانسته بودند به موفقیت دست یابند. او متوجه شد که مسئله ای که وی تصور می کرد ناشی از شکاف بین فرهنگ ها بوده، در واقع نتیجه اختلاف منابع بوده است.

طرز فکر مشترک

همانطور که هاکمن و همکارانش نشان دادند ، ایجاد 3شرط نخست زمینه موفقیت تیم را فراهم می آورد. اما تحقیقات ما نشان می دهد که تیم های امروز به چیزی بیشتر نیاز دارند. فاصله و تنوع و همچنین ارتباطات دیجیتال و تغییر عضویت ، آنها را به ویژه در معرض مسائل تفکر ما در مقابل آنها و اطلاعات ناقص قرار می دهد. راه چاره هر دو مشکل ، ایجاد یک ذهنیت مشترک در بین اعضای تیم است؛ کاری که رهبران تیم می توانند با تقویت یک هویت مشترک و درک مشترک انجام دهند.تیم های گذشته معمولا از مجموعه ای پایدار از اعضای نسبتا همگن تشکیل شده بودند که به صورت چهره به چهره کار می کردند و تمایل داشتند که یک طرز فکر مشابه داشته باشند. اما این مسئله دیگر وجود ندارد و تیم ها اکنون خودشان را نه به عنوان یک گروه منسجم بلکه به عنوان چند زیر گروه کوچک تر می شناسند. این یک پاسخ طبیعی انسانی است: مغز ما از میان برهای شناختی برای فهم دنیای بسیار پیچیده استفاده می نماید و یکی از راه های مقابله با پیچیدگی یک تیم 4 بعدی، دسته بندی افراد است. اما ما همچنین تمایل به دیدن زیر گروه خودمان داریم؛ اینکه آیا عملکرد ما ، واحد ما ، منطقه ما و یا فرهنگ ما مثبت تر از دیگران است. این عادت اغلب باعث ایجاد تنش و مانع همکاری می گردد.

مسائل تیم به دلیل اختلاف منابع بوده است نه درگیری فرهنگی

این چالشی بود که آلک ، مدیر یک تیم مهندسی ITT که مسئول ارائه راه چاره های نرم افزاری برای ارتباطات رادیویی با کیفیت بود، با آن درگیر بود. تیم وی بین تگزاس و نیوجرسی تقسیم شده بود و این دو گروه نسبت به یکدیگر دلهره و بدگمانی داشتند. اختلاف زمانی ، فرهنگ های منطقه ای و حتی لهجه ها باعث تقویت تفاوت های آنها شده بود. آلک کوشید تا همه اعضا را با سرعت بیشتری در راهبردها ، اولویت ها و نقش ها هماهنگ کند. اوضاع به قدری بد شد که در جریان ملاقات تیم با مشتری ، اعضای 2دفتر حتی تصمیم به ماندن در هتل های جداگانه دریافتد. در کوشش برای اتحاد آنها ، آلک همه را به شام دعوت کرد که باز هم هر دو گروه در دو سوی میز نشستند.

منبع: مجله شنبه

به "افزایش بهره وری کار تیمی در تیم های عظیمچگونه می توان بهره وری کار تیمی در تیم های عظیم را افزایش داد" امتیاز دهید

امتیاز دهید:

دیدگاه های مرتبط با "افزایش بهره وری کار تیمی در تیم های عظیمچگونه می توان بهره وری کار تیمی در تیم های عظیم را افزایش داد"

* نظرتان را در مورد این مقاله با ما درمیان بگذارید